由特定销售顾问个人主导从客户接待到客户离店(含成交和未成交)全部销售流程;

  当企业产生业绩需求后首先作用于销售顾问,再由销售顾问作用于客户,最终形成业绩输出;

  在这种机制之下,企业失去了对其最宝贵的资产——客户的能见度,进而导致决策失去焦点,逐渐丧失其利用系统来提升绩效的能力。

  这时,企业的业绩产出系统就变成了一个黑箱,黑箱以外,难以作用,黑箱以内,管理层无能为力,最终导致绩效的不稳定和下滑,进而变成企业不断衰退的内部原因。而传统方法开出的药方是进一步提升销售人员的能力和激发其工作的积极性,然而这种治标不治本的方法,其结果必然会适得其反。

  管理者想要彻底改变汽车经销商销售运营的窘境,带领企业走出恶性循环,就必然需要打破这种“个人制销售模式”带来的“运营黑箱”,在这里,重点是两个词:个人制销售模式和运营黑箱。

  对于个人制销售模式的打破,我们在上文轮班制的探讨中已经提出了“小组制销售模式”的解决方向和方案,在这里笔者不再赘述,本篇主要讨论如何打开运营黑箱。

  毫无疑问,运营黑箱影响经营业绩,其影响的核心路径是使企业丧失了对于客户的能见度,进而导致一切管理丧失了有效决策的基础。也就是说,这个问题的解决方向就是提高客户管理的能见度,使企业具备有效洞察客户的能力,进而有可能做出提升业绩的科学的决策改善。

  这相当于打破了旧有管理模式提出了一套新的管理系统,而管理系统是否有效的一个基本衡量标准就是其实践性,在这里我们也不妨试着提出这样的管理系统需要满足的几个条件:

  销售黑箱的产生是源于以销售顾问个人为基础的管理制度,如果想要解决此问题,必然需要将管理的重心放在客户而非销售顾问。

  在此,我们将客户作为管理核心对象,因为满足客户需求创造价值获取收益是经销商经营的基本逻辑,所以,客户是我们利润来源的源头,是企业真正的资产,那么充分了解、分析、管理客户需求对于汽车经销商来说是最有价值的事情,也应该是理所当然的选择。

  在传统以销售顾问为核心的管理系统中,我们主要通过向销售顾问个人分配和追踪目标的方式来管理业绩,其基础指标是任务完成率:任务完成率越高,需要管理的介入就越少;任务完成率越低,说明销售顾问完成业绩可能存在更大的风险,这时需要的管理介入就越多(传统管理的介入的基本方式就是领导的关注——多以批评方式为主)。

  新系统的管理核心转变成了客户,这就意味着即时了解、跟进和服务客户成为了我们组织的首要目标,而组织、流程和销售顾问都是为了此目标而服务。

  那么,我们就需要一个指标能够帮助我们实时衡量客户的真实状态,并在问题爆发前就向我们发出信号,以便我们能够调动整个组织资源开展有针对性的应对策略。

  事实上,汽车经销商行业很早就找到了这个管理指标,那就是客户成交周期,但是我们传统对于客户成交周期的使用基本上集中在客户分级并决定不同回访频次。但由于个人制销售模式是销售顾问把控客户,同时由于销售黑箱的存在导致即使是客户分级这样的基础工作,现实的结果往往也是销售顾问按照对其他个人最有利的方式设定。

  但这并不妨碍将客户成交周期作为一个衡量指标的科学性,接下来,我们就尝试着用TOC的方法对客户成交周期使用进行调整并据此来完成打开销售黑箱实现客户管理可视化的目标。

  在此之前,我们需要再次强调使用客户成交周期这个指标需要达到的管理目标:衡量客户的真实状态,并在可能的问题爆发前发出预警信号,指导组织开展有针对性的应对策略。

  我们通过建立一套机制尽可能正确获得和记录每一个客户可能的购买时间(我们假设前文的“小组制销售模式”已经解决了此问题),再按照成交时间的推进进度对来判断客户状态是否正常,然后根据客户不同状态匹配不同的应对预案。

  接下来我们用客户成交周期乘以缓冲系数70%,得到客户成交缓冲时间是21天。(缓冲时间的意义为了得到一个客户状态的衡量基准,这个基准可以帮助我们在问题发生之前就发现问题提供预警,并留足补救时间,所以,缓冲时间不能用尽客户的成交周期,我们一般按照成交时间的70%来大致确定,具体设定可以根据实际情况调整。)

  得到客户缓冲时间以后,我们就可以根据成交时间缓冲的消耗来判断客户的状态。

  现在我们假定可以有A、B、C、E四种状态,其中A状态为客户缓冲为5天、B状态为客户缓冲为10天、C状态为客户缓冲为17天、E状态为客户成交状态进入30天,据此我们可以得到对于客户状态是否正常的判断并匹配不同的管理资源:

  状态A的意义——成交周期缓冲21天,实际进入到第5天,缓冲状态为24%(缓冲状态=5/21),客户状态正常(用绿色标识),只需要销售顾问正常管理即可,不需要管理干涉;

  状态B的意义——成交周期缓冲21天,实际进入到第10天,缓冲状态为48%(缓冲状态=10/21),客户状态正常(用黄色标识),不过可能需要管理层予以关注;

  状态C的意义——成交周期缓冲21天,实际进入到第17天,缓冲状态为81%(缓冲状态=17/21),客户极有可能流失(用红色标识),需要管理层关注给与支持;

  状态E的意义——成交周期缓冲21天,实际进入到第30天,,缓冲状态为143%(缓冲状态=30/21),客户可能出现意外(用黑色标识),需要更高的管理关注度和管理层级快速处理(否则就是客户流失)。

  利用此种方法,对于同一客户,我们可以根据不同的缓冲消耗状态来决定启动不同的预案和资源;同样,对于多个客户,我们也可以根据其不同的缓冲消耗状态来决定其在管理级别中的排序,以使我们的能将有限的管理资源应用到最需要的地方,产生最大的价值。

  要利用此方法管理客户,客户成交周期的准确判断是一个关键管理前提,而在现实中这个问题是当前销售管理的一个重大难点,但是这个问题在实践中是可以解决的:

  通过建立一种接待后客户回顾制度,由管理层和销售人员(如果实施“小组制销售模式”则以小组为单位)共同整理客户的信息,一起判断客户可能的购买时间将会是一个比较有效的方法(当然还可以辅助以客户成交周期判断的工具),这既能避免销售顾问为简化自身工作而仅进行有利于自己的信息录入和成交周期判断,又可以弥补销售顾问个人能力缺陷并让管理层更好的了解客户。

  此方法也可以充实传统的销售管理制度:利用此方法得到的客户缓冲状态数据,管理团队就能够清晰的了解客户的状态,在朝夕会等日常管理中就能有的放矢的对客户进行梳理、回顾、干涉以及对销售顾问进行管理和指导。

  不过,这种方法需要管理团队建立一种新认知:对于销售来说,更重要的衡量指标是缩短成交周期,因为更短的时间就代表更高的成交率和成交质量(成交时间越长,意味着客户被竞争对手抢夺去的概率就越大)。

  在行业发展初期,个人制销售管理模式是有效的,因为行业初期的市场大部分时间处于供小于求的状态,企业的制约在于供应而非需求(即只要拿到资源就卖得掉),企业不需要打开销售的黑箱也可以实现业绩的诉求。

  但是随着行业转型期的到来,个人制销售模式适用的外部条件发生了变化,客户需求成了企业业绩的制约(企业总是处于客户不足的状态)这就需要企业建立一种新的销售模式,这种销售模式需要适应这种供求关系变化的外部环境,能够将已有客户的业绩价值挖掘到最大,那么企业就必须打开销售的黑箱。

  作者简介:银登快,微信号(409398566)。Autodealer专栏老师,曾任某大型主机厂区域经理、大型经销商集团销售负责人、4S店总经理、咨询公司创始人等,深度参与汽车产业供应链各个环节,致力于开发汽车经销商突破性解决方案,在多店实现3个月内利润率翻倍的目标。

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