构建销售网络的强势模式_广告/传媒_人文社科_专业资料。构建销售网络的强势模式 尚 阳 中国市场的销售渠道网络面临着严峻的挑战和考验,如何尽快地摆脱困境,是摆在我们 面前的严肃课题。本文就食品饮料行业为例,进行分析论述。 一、 目前市场销售的渠道网络之现况

  构建销售网络的强势模式 尚 阳 中国市场的销售渠道网络面临着严峻的挑战和考验,如何尽快地摆脱困境,是摆在我们 面前的严肃课题。本文就食品饮料行业为例,进行分析论述。 一、 目前市场销售的渠道网络之现况 笔者近期拜访了许多经销商,他们普遍的反映是:生意难做,利润簿,竞争无序,越做越 累。 某地级市的一家经销商, 原来是糖烟酒公司转制的, 做了十多年生意一直是本地区的老大, 虽然缺乏灵活性和基层队伍的吃苦精神,然而资金雄厚、仓储运输能力强、管理规范、网络 基础好。其所经营的品牌在本地区市场基础好、销量大,但是各家为争夺二批商和终端、为 争取销量,大家竞相压价,导致市场秩序混乱,搞得渠道没有利润,没有信心。 火车站、汽车站旁的一家特约二批商说:现在厂家的促销政策越来越多了,而且是直接面 向终端,终端的小零售店越来越多的吃政策,大都变成了小批发,你说这生意怎么做? 零售店的反映:虽然厂家有不小优惠政策,但是销售的机会不多,消费不热,加上现在超 市越来越多,超市的规模、环境和低价位抢走了许多生意。 而厂家的普遍反映是:现在做得大(2000 万元以上)、做得好(配合公司政策、有一定 管理能力、不窜货)的经销商越来越难找了。虽然经销商数量在增多,管理难度在加大,渠 道网络的费用在增加,但是销售量却没有明显增长。还有许多大企业配置了大量的车辆和人 力做直销,用人海战术直接到终端跑单、服务,渠道网络的作用在减弱。而且各家企业的渠 道政策是越出越多,越搞越糟,其本质无非是低价竞争;对终端的促销方案也是花样越来越 多,力度越来越大。 结果是, 做了十多年专业经营的经销商不知道生意该怎么做了。 有头脑的二批商 (三批商) 看到现在厂商都在提倡缩短渠道、重视终端,他们怀疑今后是否还有生存的空间。厂家对现 有格局也是有苦难言。到底问题是什么?出路在那里? 二、 渠道网络中存在的主要问题 1.渠道网络中各级批发商素质低、管理差、经营意识落后。 还有不少批发商不能及时转换功能,改坐商为行商,没有公司化的经营管理意识,只看到 眼前利益,没有品牌意识,不做网络建设,不搞终端维护,缺乏科学的库存管理、数据管理、 客户资料管理,更谈不上区域经营的战略计划。 2.跨区窜货,低价跑量,争夺客户,扰乱市场秩序。 因受厂家销售唯量论的影响、 为获取年终返利、 为争夺客户、 为了带动杂牌产品销售等等, 只求薄利多销,只图眼前小利,不顾后果,竞相窜货;还有甚者,在自己区域内卖正常价, 赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户,置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品 牌状况于不顾。 3.区域内经销商之间相互低价竞争。 为了争夺客户、争取销量,或是为了挤压、消灭区域内经营同一品种的对手,导致区域内 经销商之间相互低价竞争。结果是,经销商、二批商没有利润,渠道受阻,品牌力下降。这 是目光短浅、贪图小利、争勇好斗的低下素质在市场销售渠道网络中的体现。 4.各行其是,宁为鸡头不为牛后。 个体经营,化整为零;自立门户,独霸一方;能卖多少货算多少,不管利润多少,买卖大 小,或悠然自得,不思上进;或不择手段,获取蝇头小利。 5.不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力。 经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响,没有能力做到整合营 销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。即使是全国名牌产品在手上,也无法做到 使当地消费者认可,成为占有率较高的产品。虽然在当地有一定销量的产品,但还会出现断货 和乱价的情况,没有能力控制局面。 6.不能正确树立建设好二批网络对区域销售可持续发展的观念。 对建立二批网络的心态是:其一,宁可销量做不大也不让他人来分享自己的市场。其二, 与厂家抢夺市场控制权。没有完整的二批系统,这个市场除了我以外都是散兵游勇,虾米小 将,厂家只有求着我才能控制这个市场,否则将会一盘散沙。其三,防止养虎为患。 7.厂商之间的信用度在恶化。 许多经销商不能按照厂家的规范操作,甚至货款也很难收回;而一些品牌厂家又不能以平 等互利的原则对待经销商, 双方签订的协议说改就改, 失信于人; 有些大型超市和旺铺却 “店 大欺人”,产品的进店费、堆头费高得离谱。 8.渠道网络的经营模式复杂、混乱。 目前市场销售的渠道非常复杂,有直销的,有靠渠道网络经营的,有网络加平台的,还有 既有网络经销商又需要厂家出大批业务员为其跑单,经销商只要送送货就可以的。为了加强 对终端的控制,厂家不惜代价又无处适从。渠道网络经营模式的复杂、混乱,使渠道网络的 作用明显下降。 9.厂家的渠道政策过于频繁,终端促销花样不断翻新,力度不断加大。 厂家对渠道、终端的促销政策过于频繁,导致恶性低价竞争,各级销售环节过于依赖促销 政策,像中了瘾,不促不销。 总之,目前的渠道网络是脆弱的,整个物流配送体系处于落后、凌乱、缺乏整合的状态。 “入世”在即,与国际市场营销方式的接轨也不再是遥远,让我们看看当前国际市场营销新 趋势有那些特征:①分销渠道从原来经营厂家的品牌到开始考虑建立自己的品牌,如美国的 沃尔玛和法国的家乐福。②竞争意识的强化,企业不得不采取具有自身特色的营销模式,甚 至是几种方式并用。③新技术的运用,使用计算机使数据信息共享,提高管理质量,细化客 户档案。④关系营销再受重视,注重加强与客户的长期稳定的关系和客户的忠诚度,强调客 户管理,通过数据库营销降低成本,提高竞争力。⑤区域性、行业性垄断经营优势日趋明显, 垄断经营的趋势发展迅猛。 变革是必然的,但是我们是由内部觉醒的变革,还是要在受到沉重打击、付出惨痛代价后 的变革?让我们拭目以待! 三、提倡构建新型的渠道网络模式 “合久必分,分久必合”,这是组织结构的一种规律。中国目前渠道网络的主要特征就是 无序竞争、一盘散沙。理想的渠道网络模式是在一个区域内各行业中,逐步形成由一家具有 领导能力、号召力的领袖式企业牵头组建的物流配送中心。它将集各种优势为一体:资金优 势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公关优 势等,形成成本最低化、优势最大化、操作规范化。其下属的网络成员可以形成一个信息共 享、资源共享的垂直营销渠道网络的联合体。对其网络成员还可以给予系列的协议支持:资 金支持、货源支持、运输支持、品牌支持、管理支持、终端支持、费用支持、策划支持、宣 传支持等。形成紧密型的战略伙伴、利益共同体的关系。网络成员大家遵守游戏规则,将各 种优势发挥到最大化,具有风险共担、效益共享、物流畅通、无所不在、无时不有的良性效 应。 比如食品饮料行业,在一个地区内经过竞争或通过内部联营、加盟等形式,由一家强势经 销商作为行业领袖组成物流配送中心,各县区级的经销商或特殊通路(超市、娱乐、餐饮) 的经销商作为其网络的主要成员,成为行业物流配送的分部。零售店可组织成立松散型的终 端协会会员。这样大家可以在有秩序的环境中进行适度的竞争,强者发展,弱者淘汰。但这 种竞争与以往的竞争有质的区别,它不是区域之争、低价之争、份额之争;而是服务之争、 管理之争、扩大份额之争。有序的市场销售氛围一旦形成,就会各尽其职专心做好各自的事, 就会将无为内耗掉的能量转化为提升品牌、加强服务、创造消费。只有这样才能拉动内需, 形成良性的经济发展态势。 新型渠道网络模式的核心概念是:①厂商合作由松散型变成紧密型的战略伙伴。②区域行 业内垄断经销商初步形成。③由渠道领袖牵头形成紧密性的渠道联盟组织或经销商联谊会。 ④由简单的契约型变成管理型、合作型、公司型。⑤将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、 垂直的渠道网络形态。⑥具体的组织形式是:由多方人员组成并参与经营管理的营销物流配 送中心和各级配送分部。⑦较紧密的连锁或特许加盟、专卖连锁等垂直网络关系。⑧新型的 物流配送中心具有在区域内对产品的铺市、补货、陈列、门店宣传、售后服务、品牌提升和 维护等多种功能。 作为厂家在构建自己的营销网络时为了适应竞争的需要, 目前不得不采取几种不同模式并 用的方法。 1.网络式:通过各地区经销商代理制的网络模式是很适合中国国情的基本模式,还需要在 此基础上完善二级联销体的建设,更重要的是要引导培养各地的经营大户逐步成长为渠道网 络的领袖,形成对区域内的垄断能力,形成规范有序的规模经营,具备对二级网络和终端的 控制能力和配送服务功能。既可完整地执行厂家政策、做足产品应有的市场,又可配合厂家 在当地营造品牌、引导消费、创造需求。 2.直销式:按目前国内现有的渠道网络格局,经营地市级以下的市场已难以控制局面,省 级城市以上,特别是北京、上海等大城市已无法通过普通的、单一的渠道网络进行运作。由 厂家直接组织车队和人员,对超市连锁店、特殊通路和大中型热点、旺铺进行直销,这将有 利于新品上市、产品铺货、价格控制、品牌提升和维护。 3.平台式:部分以渠道网络为长不善于直销管理的企业,可根据大城市的特点,设置平台 式网络模式。扶植 1~2 家资金雄厚、仓库吞吐量大、管理能力强的大型经销商,或厂家自设 中转库,根据街区、门店细分区域,设置众多能够直接服务终端的经销商,形成一个物流平 台,把原来的中级经销商的区域缩小到其完全能够直接服务配送通达终端的区域,把原来比 较有实力的二批商提升为经销商。这样细分了区域、增设了经销商数量,取消了二批环节, 将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态,加强了对终端的控制和服务, 提高了经销商的单位效益。 4.辅助式:给经销商、二批商配置跑单员,在划定的区域内由跑单员联系业务完成要货订 单,经销商、二批商只需送货结款即可。也就是将策划、宣传、促销活动、业务与单纯的物 流完全分离,减少经销商的功能。或建立一支小型多功能的直销服务队,进行流动式的游击 战,以弥补现有渠道网络的功能不足。 以上方法只是对现有渠道网络的不完善进行的暂时补救。 一些厂家把全部的希望和责任 都寄托在经销商身上,当工作不能做到位时,就给经销商配车、配人、增加费用,但无济于 事。因为目前渠道网络的格局,经销商的规模、素质、经营意识等现象不通过大变革是无法 在短期内自然改变的。